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公司組織管理架構調整會議召開

作者: 鴻興食品 發布時間:2020-08-25

2020年7月13日上午,公司組織管理架構調整會議召開。為了滿足對市場把控與拓展的需求,公司將對生產部門乃至全公司的組織架構、管理流程制度、工作任務、考核體系進行全面改造。對于生產系統,公司領導彭總在會上提出了四個方面的改革要點。

第一個方面是重構生產管理組織架構。目前生產部門在成本控制、規范管理、質量品質以及配合未來的銷售管理,特別是服務與發展大客戶方面還有改進的空間。公司生產部門的沉疾不少,比如官僚風氣:公司內部提升了很多干部,但管事情的反而越來越少,解決問題的效率不高,溝通也比較復雜,主要的生產工作集中在組長的身上。生產部門管理體系顯得不正常,具體的問題表現在以下幾個方面。

首先是生產計劃的效益不達標,產量的統計口徑不能說能做多少就是多少,應該從設備采購開始,就要依據標準人員配置、設備情況、工作時間,建立單位時間產能模型,這樣才能充分考慮到設備和人員變動的影響,方便排產;其次是產品質量水平問題不少,品控巡查體系的責任劃分和工作邏輯不清,導致一有客戶投訴就去找生產部門。未來我們將以車間為單位統計產品的合格率,如果現場巡查到沒有出廠的產品被定義為品質問題,生產部門要承擔主要責任;出廠后的產品出現品質問題,則品管部要承擔主要責任。搞清楚工作的邏輯以及明確責任,加上人力行政部對管理責任和關鍵控制點的考核,才能提高品質管理的水平;然后是數據分析水平弱,生產數據缺乏邏輯性和延續性,出現問題時,找不到問題的根源。對此我們將組建符合生產規律的組織架構,重組生產管理團隊和管理方式。

彭總提出了十一條重構生產管理組織架構的具體措施。第一,對生產管理團隊實行扁平化管理,只設三級,每一級都設立工作的任務責任制。目前生產、計劃、營銷之間存在很多矛盾,最主要的問題是生產制度不規范,車間計件計時混雜,統計口徑不統一。另外管理還存在夾層,比如生產經理和主任有調節員工工資的能力,對車間員工生產的積極性可能會產生影響;第二,各車間要設立每日和每月的生產任務并統計達成率,與品質的合格率共同作為考核獎金核算依據;第三,車間的產量要根據設備、人員標準編制建立的產能模型確定;第四,人員的編制也要建立標準,員工的離職率和安全生產情況要納入管理人員考核;第五,車間要配置車間主任,與生產線掛鉤上班,可以設置多個生產主任進行輪班;第六,車間要配置現場的品管員,確保把品質事件杜絕在生產內;第七,建立新的生產員工考核體系,真正實行多勞多得。未來我們會根據車間崗位的技術要求、關鍵程度、勞動環境和強度的不同,設立有針對性的考核標準和制度;第八,建立全新的生產獎勵體系,對辛勤努力并有良好工作表現的員工進行獎勵;第九,建立透明的生產數據體系,確保數據真實性并為我們所用;第十,以團隊為單位進行考核,將各項數據的綜合考核結果作為基準;第十一,生產系統每個層級的考核目標設置要與車間保持一致,確保上下一心。

第二個大的方面,是要明確各生產崗位的職責和要求。第一,為生產系統的每個職級設立崗位說明和要求,這是我們目前最欠缺的;第二,建立并落實各項培訓和考核機制,確保各層級人員的思想行為與工作指引一致;第三,明確各層級的權利與責任義務;第四,明確各層級逐級匯報制度,不得報喜不報憂,反對利用信息不對稱擾亂管理制度;第五,明確要求各層級管理人員實事求是,不得制造假數據、假事件欺騙上級。

第三個方面,要建立正確的思想觀念。第一,公司會與管理干部進行深入的思想交流,確保上下一心,共同努力達到目標;第二,對工作要形成統一的認知,如果工作上的爭議大到公司也無法調和的,公司只能有所取舍;第三,對工作上可為和不可為的事情要形成統一的認知;第四,要對工作上的權利義務形成統一認知;第五,對溝通的工作目標是否完成要有統一的標準;第六,對自己負責的工作不得有任何的推諉;第七,對工作的制度和紀律要有統一的認知;第八,對公司的保密思想和保密措施要形成統一認知;第九,對于與競品公司保持密切聯系的人員和行為,視為違反職業道德;第十,對明知在職同事特別是管理層人員與競品公司聯系的,要及時向上報告。

第四個方面,公司將努力營造公平競爭的文化和氛圍,培養適合人才發展的土壤,建立完善的培訓機制,統一思想共同踐行公司的愿景、使命和價值觀,并最終落實到KPI考核中。各個部門都要建立對應的KPI考核制度,沒有KPI的管理只是一句空話,公司和個人也很難進步。

彭總還公布了未來集團組織架構重組與管理思路。第一,未來組織架構和管理流程、KPI的考核設置都要以客戶為導向。公司將整體統籌生產、計劃、物流、品質、研發等服務,制定出符合客戶需求的組織架構與管理體系;第二,以部門為單位進行單獨核算與考核,評價管理者的管理水平;第三,堅持能者上庸者下的用人策略,把思想正確、有大局觀、有能力、愿意努力和擔責的人才逐步培養為公司的核心骨干;第四,堅持人才的內部培養原則;第五,堅持對公司的運營流程制度化;第六,堅持對公司各部門的業務進行電子數據化,為公司提供有效的決策依據;第七,堅持打造學習型團隊;第八,建立獎懲機制,設立先進個人和組織、業務標兵等評比機制;第九,優化企業文化建設,加強對優秀個人、優秀部門等的宣傳工作。

公司領導徐總在會議最后作總結發言。他強調這次會議的意義重大,公司經過二十年的發展已經成為了一家中型企業,但我們的管理制度還有很大的改善與拓展空間,目前已經到了需要改革的時刻。希望各位同事在會后能夠多多思考,積極為公司的未來發展出謀劃策,共同努力將百利打造成一家現代化食品企業。

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